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巨石股份風控一體化建設案例分享
2021年05月12日
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一、基本情況

(一)公司概況

中國巨石股份有限公司(下文簡稱“巨石”)是中國建材集團旗下玻璃纖維板塊的核心企業,是全球最大的玻璃纖維專業製造商。公司成立於1993年,總部位於中國浙江省桐鄉市,建有巨石集團(桐鄉)、巨石九江、巨石成都、巨石埃及和巨石美國五個生產基地,主要生產無鹼玻璃纖維及其製品,擁有全球最齊全的玻璃纖維品種和規格,共有無捻粗紗、短切原絲、連續氈、複合氈、短切氈、方格布、電子紗、電子布等八大類,100多個品種,3400多個規格。公司建立了佈局合理的全球銷售網絡,設立了巨石加拿大、巨石南非、巨石法國、巨石意大利、巨石西班牙、巨石日本、巨石韓國、巨石印度等12家海外銷售公司,產品遠銷北美、中東、歐洲、東南亞、非洲的100多個國家和地區,全球市場佔有率超過20%。

巨石是國家重點高新技術企業、國家創新型試點企業、中國大企業集團競爭力500強、浙江省“五個一批”重點骨幹企業和綠色企業,獲得全國質量獎,並擁有國家認定企業技術中心、中國實驗室國家認可(CNAS)、博士後科研工作站等研發機構。巨石持續不斷的創新實踐,在玻璃纖維大型池窯、玻璃配方、浸潤劑配方、清潔生產與環境保護等方面,都擁有國際領先的自主核心技術。公司獲得省部級以上科技獎勵超25項,其中“高性能玻璃纖維低成本大規模生產技術與成套裝備開發項目”獲得2016年度國家科技進步二等獎;獲得中國工業大獎、全國質量獎、全國五一勞動獎狀、工信部工業企業質量標杆、中國專利優秀獎、全國安全生產科技成果獎、全國企業管理現代化創新成果等榮譽。

巨石專注於玻璃纖維“創新引領智能製造,為複合材料發展作貢獻”的使命,以“保持全球玻纖工業的領導者”為願景,踐行“品行、創新、責任、學習、激情”的企業核心價值觀,確立了“製造智能化、產銷全球化、管控精準化、發展和諧化”的“四化”戰略目標,致力於成為並保持規模第一技術領先隊伍優秀管理精細執行有力業績優良高質成長的國際化企業集團。

二、巨石風險防控機制的建立

(一) 產生背景

1. 公司風險管理和內控體系建設概況

(1) 組織治理內部控制

巨石自成立以來,嚴格按照《公司法》《公司章程》等有關法律法規和規章制度的要求,不斷完善公司治理結構,確保股東充分享有法律、法規、規章所規定的各項權益。公司制定並完善了《公司章程》、《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《獨立董事制度》、《信息披露事務管理制度》、《投資者關係管理制度》、《資金使用和管理辦法》、《內部問責制度》等規章制度,確保公司各項重大業務決策程序公開透明。巨石治理機制建設規範、運作有效,公司治理內控機制充分維護了股東、員工和各相關方的利益。

(2) 職責權限內部控制

巨石建立了完善的決策權限管理機制。巨石及各級子公司章程明確了重大事務的決策程序,根據公司章程規定,公司針對日常經營管理中的各類業務制定了清晰的決策流程,形成了各層級公司的《審批權限規定》,該權限規定作為各級公司章程之下的一級綱領性標準,各級公司管理標準和流程均以《審批權限規定》為基礎進行細化和完善,各項標準和流程的制定和執行不得超越審批權限的規定範圍。嚴格的權限管理機制確保公司各項業務決策過程清晰、決策執行有據可依,為巨石合規運營提供了有效保障。

(3) 經營管理內部控制

巨石不斷完善內部管理體系的建設,通過質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系、知識產權管理體系、測量管理體系、實驗室體系、兩化融合管理體系的建設不斷改善各項業務流程、完善內部管理。引進卓越績效管理模式,對公司整體經營質量進行全面系統的評估和改進,巨石於2013年獲得全國質量獎。此後持續推進卓越績效管理模式的深化應用,多次邀請專業機構開展卓越績效管理模式的培訓學習,並組建內部自評師團隊,以理論學習和不斷實踐的緊密結合,促進卓越績效管理模式與公司管理的深入融合、促進公司經營質量的不斷提升。巨石通過各項管理體系工具的持續深入應用,奠定了堅實的內部控制管理基礎,促進內部控制機制的創新和發展。

(4) 內部控制監督體系

巨石組建了綜合管理委員會,設立了職能專項檢查組,各檢查小組成員均由具有專業管理經驗的中層幹部或業務骨幹組成。委員會負責對公司管理標準、技術標準、工作標準的執行情況定期監督檢查,每年制定下年度監督檢查計劃,每月嚴格按照計劃開展監督檢查,並建立了完善的PDCA閉環管理改進機制,確保公司各項制度標準執行有監督、有改進、有提高。

巨石建立了管理人員考核評價與經營績效評價相結合的機制,強化經營責任;定期組織召開股東大會、董事會,定期審議董事會、監事會報告等重要事項,評審經營績效,作出相關決策;通過建立監事會、黨委紀檢部門和內部審計部門等內部監管機構,在職權行使、經營活動、財務收支等方面進行監督。

(5) 公司風險管理機制

隨着我國改革開放層次加深,範圍更廣,市場經濟發展飛速的同時,受到的國際市場衝擊以及市場經濟本身的不穩定性都會導致市場經濟主體——企業生存風險的產生。對於任何事物來説不確定性和風險對於其生存與發展都具有重要影響作用。為了能夠在激烈的市場競爭中發展壯大,企業必須重視風險管理,只有完善的風險管理制度才能夠使得企業化險為夷,避開各種市場風險,甚至是做到險中求勝,抓住機遇加快發展。

2016年,巨石成立了風險評估小組,初步探索風險管理機制的建立。巨石圍繞戰略風險、運營風險、市場風險、法律風險、財務風險五類風險進行逐級分解,形成二級風險63類、三級風險126類,通過廣泛收集內外部初始風險信息,分析整合後形成由573個具體風險點組成的標準風險庫,結合公司的經營管理現狀對風險庫中的每個風險點發生的概率和風險影響程度進行識別和評估,根據評估結果將風險評定為“高、中、低”三個不同的等級,共計識別出24個高風險點,佔總風險的4.2%;103箇中風險點,佔總風險的17.9%;446個低風險點,佔總風險的77.9%。

2017年,巨石進一步完善了風險評估的程序和方法,形成了規範的風險評估制度-《風險評估實施細則》,建立了風險量化評估模型,細化了風險評估的量化標準,從風險發生概率、風險影響、風險等級三個維度均設定了五個範圍等級,對風險評定結果由上年的“高、中、低”三個等級調整為“重大、較大、一般、較小、微小”五個等級。針對評估結果制定了系統的風險評估和管控機制,重點關注評估結果為較大以上級別的風險,對量化評估結果分析彙總後形成風險報告,經內部審批制定相應的風險應對措施。

2. 公司外部環境風險因素變化

(1) 國際貿易環境因素分析

2008年國際金融危機爆發以後,由於國際需求大幅萎縮,全球貿易出口下滑,在此背景下,一些國家又重新舉起貿易保護主義大旗。持續升温的貿易保護主義,不但扭曲了國家間正常的貿易關係,也給世界經濟復甦蒙上了陰影,我國是近年來遭遇貿易保護主義威脅最嚴重的國家之一。

巨石一直以來都在推進國際化戰略,從初期完成國際化貿易渠道的建設,到目前國際化實體生產基地建設的系統推進,國際化是公司目前的核心戰略之一,也是公司未來做大做強的核心動力。隨着公司國際化進程提速,還將面臨更多全球化過程帶來的政策風險。投資國政策的不確定性、全球化業務交易過程中持續加大的反傾銷風險、轉移定價税收風險、匯率風險等都將直接影響公司的經營。國際貿易的各種因素變化對巨石的經營和未來的發展具有至關重要的影響。

(2) 原材料供應市場因素變化分析

巨石的主要原料為礦石原料,礦石資源在一定區域範圍內短期不可再生的固有屬性限制,加之近年來礦石資源開採的政策進一步收緊以及國家環保管控要求進一步提高,導致可用的優質礦石資源供應進一步收緊,巨石在現有的供應渠道下未來獲取的優質資源將受到限制,獲取資源的成本也將逐步升高。

3. 公司內部環境風險因素變化

巨石作為一個國資控股的玻纖行業上市公司,其管理體制建設規範,具有明確的戰略規劃和強有力的戰略資源支撐,且致力於打造具有競爭力的企業文化。其對國內外的貿易和實體公司實行嚴格的總部集權管控,體現了其強大的控制力和系統執行能力。

由於近年來巨石海外投資戰略步伐的不斷加快,所面臨的外部環境因素變化更加凸顯,對國際化人才的需求和差異化管控機制的建設能力提出了更高的要求。

巨石總部推行的管理機構精簡高效化對公司的成長提供了堅實的基礎,但在應對國際化戰略推進的外部環境因素變化時,與國際化發展對公司職能管理對子公司的覆蓋和滲透所需資源的增長相矛盾,巨石的總部集權管控方式與部分海外國家對公司治理經營的政策法規要求、對日常經營決策的高效要求也存在一定的衝突。

4. 風險管理和內部控制體系存在的不足及改進思路

公司的風險管理機制引入時間較短,與業務流程的關聯還不夠緊密,且基於職能部門總體人力資源的有限性,獨立的風險管理機制在實施過程頗受掣肘;公司的內控體系雖然有一定的基礎,但各種體系的持續引入,體系之間的管理整合未能有效推進,隨着管理制度的不斷增加,制度間的關係更加錯綜複雜,制定系統性的內控管理綱領文件需求愈加凸顯。

隨着巨石國際化戰略的進一步推進,國際政治法律環境因素變化更加複雜、公司關鍵生產資源的制約作用進一步凸顯、行業生命週期風險和業內競爭加劇等風險因素變化對公司的持續經營發展能力的影響作用越加突出。針對內外部環境因素的變化,巨石必須建立更加完善的風險管理和內部控制機制,確保經營風險識別系統全面、經營管理內部控制精準有效。

企業經營風險的全面識別需要建立系統的風險信息收集、分析、評估機制,同時在評估過程中需要充分了解公司內控機制的設計和運行情況,結合實際情況提高風險識別的準確性。企業經營管理的精準內控需要制定規範的評價程序,更需要結合企業的實際風險狀況針對性地完善內控機制的設計,確保內控機制設計精準鎖定企業的風險領域。達到以風險為導向突出公司內控管理重心,以內控為手段確保公司風險管理有效落地。

(二) 機制內涵

全面風險管理,是指企業圍繞總體經營目標,通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立健全全面風險管理體系,包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統,從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

企業內部控制,是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略。

“融合全面風險管理和內部控制體系的風險防控機制”的建設,關鍵要加深對企業全面風險管理、企業內部控制體系理論知識和實踐應用的系統研究,加強兩者工作機制和程序的有機融合,將全面風險管理工作融入到日常業務流程的內控活動中、將企業經營內控體系的建設目標提高到全面風險管理的高度,最終達到“以風險為導向突出內控管理工作重心,以內控為手段確保風險管理有效落地,實現風險防控和業務管理全面融合”的目標。

1. 以風險為導向突出內控管理工作重心

巨石以各項管理體系框架要求和上市公司內部控制規範要求為基礎,建立了規範的內部控制體系,同時引入卓越績效管理工具定期開展自評、積極參與質量獎創建活動,確保內部管理水平持續改進提高,內控機制建設基礎紮實。

企業內部控制體系的建設更多的是關注企業內部運營機制和業務流程的建設和改善,對於企業總體經營環境的信息獲取和分析相對缺乏,故對於內外部風險因素變化的敏感性較弱,對於戰略策劃層面的風險控制關注不足;另一方面,企業所面臨的風險中包含純粹風險和機會風險,純粹風險需要採取有效的控制措施,而機會風險的應對策略則根據企業的風險承受能力及對風險和機遇的權衡,可以選擇不同的風險應對策略,故企業風險的管理除了控制風險之外還可能選擇接受風險,而內控機制的建設偏重於風險的控制;內控機制的建設關係到內部資源的分配和利用,內控機制的設計如無法有效評估控制業務風險的重要性,可能導致資源分配的不合理和控制效率低下。

在企業內控機制的建設過程中,有機融合全面風險管理的機制能夠有效提高內控機制對企業風險變化的敏感性、精準識別內控的重點、有效分配內部資源,從而提高內控機制的效率和效果。

2. 以內控為手段確保風險管理有效落地

巨石以全面風險管理思想為基礎,通過建立標準風險庫,廣泛收集內外部風險信息,制定風險量化評估模型,制定關鍵風險應對策略等程序建立了風險評估和管理機制。

企業全面風險管理涉及領域廣,在具體實施過程中風險信息收集方面對風險信息收集和分析整合的能力有較高的要求;在風險評估方面要求評估組織對企業的實際內控情況有全面的瞭解,避免因對實際信息掌握不足導致評估結果的不準確。純粹的風險管理體系容易脱離實際業務,導致風險管理定位高大上、執行落地難。全面風險管理要在企業經營發展過程中真正發揮作用,需要系統地考慮實際的業務流程,將風險防控與業務內控流程有效結合,防止出現控制措施衝突或風險管理流於形式等現象發生。

在企業全面風險管理過程中,有機融合內部控制體系能夠有效利用對企業內控的實質性測試和評價結果,充分了解企業經營管理的真實狀況,提高信息收集的質量、提高風險評估的準確性;通過風險防控和業務內控流程的整合,達到業務管理和風險防控一體化,形成高效的風險防控機制,確保風險管理有效落地,為企業戰略目標的達成提供支撐。

(三) 具體措施

“融合全面風險管理和內部控制體系的風險防控機制”的具體實施主要分為風險信息收集、風險評估、風險評估結果的應用、風險改進監督四方面,具體措施和實施情況如下:

1. 健全風控管理組織機構,明確風險內控管理目標

巨石制定了風險管理制度,通過制度建立了以董事會為領導,公司管理層主導組織,各業務職能部門為風險管理落實主體的系統管理機構,並設立了公司風險內控管理日常管理機構。將內控管理機制的建設和執行監督的要求、風險管理策劃執行和改進要求明確寫入各級業務職能部門的工作職責中,為風險防控機制的建設奠定了堅實的基礎。

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圖1:風控管理組織機構及職責

在風險防控體系的建設過程中,公司着重強調了總部職能部門和業務部門在子公司風控機制建設過程中的引領和主導作用,全面修訂了組織職責文件,將風控機制的建設和監督職責納入總部統一管理,避免子公司和生產單位數量眾多和專業能力不足導致風控機制建設資源不足、建設標準不規範、執行監督不到位等問題的出現。

以公司戰略規劃為出發點,確立公司風險防控體系建設的基本目標,將戰略目標、經營目標、報告目標、合規性目標的實現作為巨石當前風險防控工作的主要任務。內部控制和全面風險管理體系的建設是一項系統工程,涉及到企業經營的方方面面,巨石在管理體系建設過程中注重系統建設的策劃,在緊抓當前風險防控主要任務的同時,更兼顧探索風險效益開發利用機制的建立,力求在承受有效風險的情況下實現公司效益的最大化。

2. 規範風險信息收集程序,夯實風險內控評價過程

(1) 合理利用信息資源,整合風險信息收集渠道

巨石通過制度規範了風險信息收集要求,針對戰略風險、運營風險、市場風險、法律風險、財務風險五大類風險相關的內外部關鍵因素的變化和風險事件的發生情況建立信息收集、篩選、提煉、對比、分類、組合機制。

巨石通過推進信息收集渠道的整合,建立風險信息收集常態化機制,有效提高了信息收集效率和質量。

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 圖2:信息收集渠道的整合

信息收集渠道整合,就是有效利用公司現有的信息管理機制,將風險信息的收集、分析融入到現有的信息管理渠道中。信息收集渠道的整合一方面可減少信息重複收集帶來的資源浪費;另一方面可促使風險信息收集常態化,避免突擊收集導致的信息質量的不受控。同時,合理利用歷史信息分析成果,通過數據的趨勢對比分析,為公司經營發展的預測和風險的預警提供有效的支撐。

表1:信息收集渠道整合的具體實施方法

 

(2) 巧用內控測試工具,優化風險評估方式

巨石通過結合公司實際業務內控評價機制,將風險評估過程植入到業務內控測試評價流程中。業務內控評價主要通過運用穿行測試和控制測試的方法深入實際業務活動中,內控評價工具在風險評估方面的利用,可使風險評估的過程增加實質性測試程序的支撐,避免在評估過程中因信息的不對稱或評估人員的主觀意志導致評估結果嚴重偏離客觀實際,有效提高了風險評估的準確性。

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 圖3:傳統風險評估方法

3. 規範風險控制評估程序,整合風險和控制管理目標

風險評估的具體實施主要包含完善標準風險庫、確定風險和內控目標、梳理內控制度和措施、控制測試的設計和執行、測試評價結果溝通及報告的編制五個步驟。

(1) 完善標準風險庫

公司依據全面風險管理框架和國務院國有資產監督管理委員會發布的《中央企業全面風險管理指引》為基礎,結合公司實際經營情況制定了標準風險庫。

根據風險信息收集分析結果,對風險信息庫進行更新,補充新增風險點,並根據分析結果對風險概率、風險影響、風險等級進行初步複評。

表2:企業標準風險庫

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(2) 確定風險和內控目標

公司依據《企業內部控制基本規範》和《企業內部控制應用指引》初步梳理業務內控風險、確定基本的業務內控目標,對比分析內控風險和標準風險庫內容,識別共性內容和差異部分,將兩者涉及的風險點有序整合形成全新的風險數據庫,並確定相應的風險控制目標。

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圖5:風險整合和目標確定

(3) 梳理內控制度和措施

公司建立了各項管理標準200餘項,由於標準制定的責任主體差異,各項關聯的標準之間存在着錯綜複雜的關係,要對公司風險和內控進行評估,首先須做好與控制目標相關聯的管理標準和業務流程控制措施進行全面的梳理和分析。

評價小組根據風險控制目標,全面梳理公司現有的內控制度和規範,識別出與目標控制有關的內控制度以及具體的控制措施,重點分析與控制目標相對應的控制設計的有效性。 

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圖6:內控制度和內控措施梳理

(4) 控制測試的設計和執行

所有控制目標對應的內控制度和控制措施梳理完成後,正式組織控制措施執行情況的測試,測試過程重點關注內控措施是否得到一貫執行以及措施執行是否有效實現控制目標要求。首先需識別控制措施的關鍵控制點,瞭解並收集關鍵控制點執行的各項記錄和資料樣本,通過所選樣本控制執行情況作為目標控制有效性的評價依據。

(5) 評價結果溝通及報告的編制

通過以上程序基本實現了企業風險內控制度建設和執行情況、執行效果的系統評價。信息的溝通不僅是整個風險控制評估過程的重要環節,在評估完成後對項目的實施過程和評價結果也需要與相關業務管理部門進行充分的溝通交流,確保評價過程的合理性和評價結果與客觀實際相吻合,評價結果的有效溝通能夠為後續改進的有序開展提供保障。評價小組根據評價結果編制評價報告,評價報告主要由評價標準、評價內容和範圍、內控制度、缺陷認定標準、評價結論和改進建議組成。

4. 建立重大風險評審機制,制定風險內控管理矩陣

本成果的風險控制評估過程對全面風險管理和內部控制體系的相關理論和方法進行了有機融合,其核心目標在於最終評級結果的有效利用,風險管理機制從純粹的風險管理體系轉變為融入企業管理的各個環節和領域。公司風險控制評價結果的應用主要表現在兩個方面:結合公司戰略對重大風險進行評審,制定具體的應對方案;將風險的管理融入日常的業務管理流程中,實現風險管控的常態化。

(1) 建立重大風險評審機制,合理規劃風險應對策略

本成果在風險控制評價結果的應用方面,目標未侷限於狹義風險的控制方面,而是注重風險和機遇的平衡管理。

風險應對策略主要包含風險承擔、風險規避、風險轉移、風險減少四大類,根據風險評估結果,巨石針對重大風險建立了內部評審機制,旨在正確認識和把握風險與收益的平衡,確定公司風險偏好和風險承受度,防止片面追求收益而不顧潛在風險,也要防止單純為規避風險而放棄發展機遇。

風險管理部門將風險評估報告上報公司管理層,管理層針對重大風險依據風險屬性,評估企業自身條件、外部環境、圍繞企業發展戰略,權衡風險所帶來的機會和潛在的風險成本,對重大風險的應對策略制定具體方案,風險應對方案中包含了對風險效益和風險成本的評估依據,同時確定風險應對策略所需人力、財力資源的配置。

(2) 制定風險內控管理矩陣,實現風險與業務管控融合

風險評估結果的應用方式之一是將風險管控與業務流程嵌套融合,實現全業務流程風險管理常態化。根據風險評估的結果對存在控制設計缺陷和控制執行缺陷的項目着重進行控制措施的改善,確保有效保障控制目標的達成。對公司經營中各業務管理流程涉及的所有控制目標、風險點及對應的控制制度、控制措施為關鍵要素建立管理矩陣,達到管理制度流程化、內控要求顯性化、風險管理常態化的目標。

表3:風險控制管理矩陣

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5. 健全內部考核問責機制,保障風險防控機制有效落實

為保障風險防控機制的建設有效落實,公司建立了獎懲結合的多維度考核激勵機制,主要包括績效考核機制、內部問責機制、改進創新機制。

(1) 績效考核機制

公司將內控機制建設、風險信息收集和風險預警、風險事件的應急處置和及時報告等相關要求寫入各單位簽訂的《經濟責任制合同》中,在月度績效考核和年度績效考核中對制度建設違法違規、日常經營違反制度要求、制度執行監督缺位、制度不健全導致風險事件發生等方面制定了明確的經濟考核條款。

(2) 內部問責機制

針對造成重大影響的風險建立了嚴格的責任追究制度,2017年公司對《內部問責管理制度》進行了全面修訂,制度確定了組織管理、監督管理、生產經營、財務資產、廉潔自律、保密規定等7大類問責範圍,共計62類問責事項。根據責任事故事件造成的經濟損失金額、外部處罰或監管、其他負面影響等三個維度進行定性定量評價,依據評價結果確定了相應的問責處理標準。制度將“內部控制存在重大缺陷,或者不嚴格執行內部控制管理規定,導致重大風險事件發生”作為重點問責內容之一。

公司嚴格推進《內部問責管理制度》的落實,對事故事件責任單位實行從高管到員工多級連帶問責考核,2017年累計問責9人次、2018年累計問責22人次。問責機制的嚴格推進為風險防控體系的建設提供了強有力的保障。

(3) 改進創新機制

針對風險防控過程中識別的各項控制缺陷以及日常管理過程中發現的改進機會,公司鼓勵全體通過改進創新項目進行系統的完善和提高。改進創新項目激勵機制全面激發了公司員工改進創新的熱情,為風險防控體系的改進提供了持續的動力。

(四) 成果展示

巨石作為一直致力於推進智能製造、走國際化路線的新型製造企業,在發展經營過程中一直聚焦玻纖主業不動搖,致力於自身的技術、管理、文化優勢的不斷提升,在風險應對策略的選擇方面始終把 “控風險、提效益”放在首位。在近年宏觀經濟形勢走弱,玻纖行業產能擴張、競爭加劇的大背景下,巨石準確識別外部風險制定有效的風險應對策略——苦練內功調整結構促創新、開源節流控成本降費用、精兵簡政育人才提效率,經營業績屢創新高,2018年營業收入正式突破百億大關。

在發展戰略的制定和投資佈局的規劃方面始終關注宏觀經濟風險,保持與國家發展戰略和經濟政策方向的一致性,注重宏觀環境和投資機會的調研,通過紮實的調研準確把握髮展機遇、規避風險,成功地走出國門,完成埃及項目、美國項目的建設,有序推進公司的國際化戰略,成功打造三地五洲的全球化戰略佈局。

表4:2014-2018年巨石主要經濟指標 

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在風險防控機制的建設過程中,公司取得了一系列的成果:風險的識別和整合使公司風險庫進一步得到完善;信息渠道經過梳理整合使信息的收集內容更加豐富、收集目標更加精準,資源得到了有效的利用;風險內控評價過程對公司的經營管理缺陷進行了全面的排查,並對內控制度和業務流程進行了整合優化,公司的管控水平得到了全面提升;通過建立風險控制管理矩陣,制定風險內控手冊,明確控制要求、控制措施及控制體系建設的責任主體,更將風險管控嵌入到日常業務流程中,達到了風險管控常態化的目標。

同時,針對重大風險的應對上升到了管理層、治理層的高度,應對措施納入了發展戰略目標之內。如:針對2018年風險評估結果中有關國際化經營和關鍵人才培育的重大風險,公司高層制定了具體的應對措施:

表5:重大風險應對成果案例

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三、經驗體會

(一) 要深入推進風險防控機制的建設,必須自上而下全面提升風險防控意識、保持高度的意識統一。風險防控機制的建設是一項系統工程,涉及到企業經營的方方面面、與每一位員工都息息相關,風險防控機制的建設必須全員參與;風險防控機制的建設是一場持久戰,必須堅持不懈方可獲得自身優勢的不斷積累。

(二) 要實現風險管控的價值,將風險管控轉化為真實的企業效益,必須轉變風險管理和內部控制建設的理念,避免“假大空”的形式主義,要從純粹的風險管理體系轉變為融入企業管理的各個環節和領域,將風險管控與業務流程嵌套融合,實現全業務流程風險管控常態化。

(三) 風險防控機制建設需要建立有效的激勵保障機制方可獲得持續前進的動力,風險防控機制建設過程中需要結合公司的績效考核機制、內部監管問責機制系統地進行策劃佈局,保證機制建設有激勵有制約。

本成果為中國企業改革發展優秀成果2019(第三屆) 

成果創造人:丁成車、廖信林、夏立東、孟鍾偉(中國巨石股份有限公司

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